Hvad koster det at invitere innovative startups ind i sin virksomhed? Hvad kan man forvente at få ud af det? Og hvornår har investeringen tjent sig hjem? Det har vi lavet en ny model til at afklare, som vi deler her. Den kan bruges til at estimere afkastet på baggrund af tre faktorer: Det bæredygtige, det økonomiske og det strategiske afkast. ROI er dermed ikke ét tal, men faktorer til business casen
– Hvad er vores ROI af at samarbejde med bæredygtige og innovative startups i vores virksomhed?
Sådan spurgte en direktør i en mellemstor virksomhed efter et have fået et tilbud fra os i Partnerskaberne på, hvordan deres virksomhed kan arbejde innovativt med bæredygtighedsudfordringer i kernedriften ved at åbne dørene for innovation med startups.
Return of investment (ROI) bruges til at opbygge en business case og kan være en vigtig indikator i et beslutningsoplæg. En udregning af indtjening sammenholdt med investeringen er typisk enkel, hvis man skal købe en ny maskine. Det er lidt mere komplekst, hvis man ønsker at få innovationskraft ind på nye måder. For her handler det om at få mennesker til at samarbejde, dele viden og skabe nye bæredygtige forretningsmuligheder. Når formålet er at arbejde med innovative løsninger vil der typisk være flere bundlinjer i spil: Den bæredygtige, den økonomiske og den strategiske. Og størrelsen af afkastet vil afhænge af flere forhold, som vi gennemgår i denne artikel.
Besparelser og nye ideer
Den pågældende virksomhed, som vi var på besøg hos, har allerede erfaringer med at arbejde med innovation i partnerskaber. De har af flere omgange haft universitetsstuderende til at hjælpe sig med at reducere forbruget af el og vand. Det har resulteret i mærkbare besparelser i driften, som både gavner økonomi og miljø. Ledelsen havde oplevet, at de unge mennesker kan bidrage med en masse ny viden, nysgerrige spørgsmål og løsninger. Det har været sjovt at samarbejde, har givet glade medarbejdere og inspireret til flere nye bæredygtighedstiltag. Og der har dermed været afkast på flere bundlinjer.
Camilla Japp Haslund og jeg var på besøg for at fortælle, hvordan de kan tage næste skridt ved at skabe et miljø i virksomheden med rammer for længerevarende, strategiske samarbejder med startups. De kan bidrage med nye, bæredygtige øjne på virksomhedens kerneforretning, og kommer med et mere kommercielt mindset end de studerende.
– I kommer på det rigtige tidspunkt, for vi har besluttet at vi vil være førende i vores branche indenfor bæredygtighed. Det er et spørgsmål om, hvilken retning vi skal vælge og hvad det kræver af os, sagde direktøren.
Ny vækstmodel for SMV’ere
At samarbejde med startups er en ny måde at få innovation ind i en etableret virksomhed på. Det kalder vi corporate-startup innovation. Mange store virksomheder har gjort sig erfaringer med det igennem flere år. Men det er nyt, at også SMV’ere ser det som en vej til vækst.
Min bog, ”Hvad kan startups, som vi ikke kan? En guide til bæredygtig vækst i partnerskab”, er netop skrevet for at inspirere gennem konkrete virksomhedscases, værktøjer og procesmodeller.
Køb bogen på saxo.com
Camilla og jeg vendte tilbage med to forslag til, hvilken retning virksomheden kan gå, og hvad det kræver. De to forslag er baseret på denne model fra bogen. Den viser, at man kan åbne dørene for partnerskaber om innovation på forskellige måder. Og man kan finde svaret på, hvilken model der er den rette for ens virksomhed, ved at stille to simple spørgsmål:
- Har vi brug for innovation tæt på eller langt fra kerneforretningen?
- Har vi brug for få eller mange partnere for at lykkes?
To måder at arbejde med startups på
Virksomheden, som vi var i dialog med, havde en række helt konkrete pres på kerneforretningen, som udfordrede dem, og som de selv havde vanskeligt ved at finde tid og ressourcer til at løse.
Udfordringerne kommer primært som følge af nye lovgivningsmæssige krav til bæredygtig adfærd, som kræver radikal nytænkning. Virksomheden ser en strategisk fordel i at være de første i branchen, der finder løsninger, fordi det vil kunne give en forretningsmæssig fordel.
Men de havde også ledige kvadratmeter og kunne godt se for sig, hvordan det ville tilføre huset energi, hvis det blev fyldt op med innovative startups. Det åbner op for to strategiske veje at gå:
Enten kan virksomheden lave et pop-op miljø med fokus på at løse konkrete problemstillinger i kerneforretningen sammen med få, strategisk udvalgte startups, der kommer og går. Her arbejdes der konkret med specifikke problemer og afkastet høstes på den korte bane.
Eller de kan opbygge et fysisk in-house miljø i virksomheden med mulighed for at få innovative ”legekammerater” helt tæt på. Her arbejdes der med strategiske problemstillinger og afkastet høstes over tid.
I begge tilfælde kan Partnerskaberne hjælpe med den helt rette proces, som sikrer at virksomheden får netop det miljø, som de drømmer om. Læs mere om vores proces-pakker.
NIRAS Green Tech Hub i Allerød er et godt eksempel på et in-house miljø, hvor startups sidder i et stort miljø i virksomhedens hovedkvarter. Læs mere.
Model for ROI
Men tilbage til spørgsmålet om return of investment (ROI). Det nysgerrige spørgsmål fra direktøren prikkede lidt til os, for helt ærligt, så mangler den model i bogen. Men det blev stikordet til at udvikle en systematik for at vurdere afkastet i et bredere perspektiv.
I denne artikel vil vi dele modellen, så den kan inspirere andre virksomheder.
Modellen er bygget op om bogens centrale corporate-startup model, der viser, hvordan en etableret virksomhed (tv) kan skabe rammer for åben innovation i mellemrummet mellem sig selv og eksterne samarbejdspartnere som startups (th).
Nu lægger vi et nyt lag udenpå med faktorer, som vi kan modellere på i en business case sammen med virksomheden for at få klarhed over ROI som et led i et beslutningsgrundlag til ledelsen.
Yderst lægger vi de fire mål for bæredygtige partnerskaber. Dem går vi ikke i dybden med her, men man kan læse mere om dem i bogen.
Sådan beregnes investeringen
Det er i sagens natur den etablerede virksomhed, som skal træffe beslutning om at investere i at skabe de optimale rammer for partnerskaber. Derfor skal business casen bygges op omkring virksomhedens økonomiske investeringsvillighed, sammenholdt med deres strategiske behov for at få ny, bæredygtig innovationskraft ind og deres risikovillighed.
Investeringssiden er dermed ikke så svær at beregne, når ledelsen er afklaret omkring, hvilket corporate-startup miljø, der passer til deres aktuelle strategiske behov og risikovillighed, jf. de fire forskellige modeller for organisering. Ledelsen skal også træffe beslutning om, hvorvidt de har brug for ekstern hjælp for at skabe det rette miljø.
Jo større miljø, jo større vil investeringen forventeligt være, både i forhold til proceshjælp og investeringer til at opbygge og drifte miljøet.
Sådan beregnes afkastet
Afkastet af investeringen er vanskeligere at estimere på forhånd. Det kræver en grundig business case, der indeholder en vurdering af afkastet i forhold til tre faktorer:
- Det bæredygtige afkast
- Det økonomiske afkast
- Det strategiske afkast
Et pop-op miljø kræver mindre end et in-house miljø og giver allerede afkast i år 1, fordi fokus på at løse konkrete udfordringer i kerneforretningen. Et permanent miljø in-house i virksomheden vil kræve mere at bygge op, men vil til gengæld give strategisk afkast i år 1 og voksende bæredygtigt og økonomisk afkast over flere år i takt med at antallet af innovationspartnerskaber med startups øges og giver resultater.
Lad os se nærmere på, hvordan de tre typer afkast kan estimeres.
Det bæredygtige afkast
Når en virksomhed inviterer startups indenfor for at udvikle forretningsdrevne løsninger på bæredygtige udfordringer sammen, vil det primære formål typisk være at tage ansvar for den grønne omstilling på en ny måde.
I modellen estimerer vi det bæredygtige afkast ud fra disse tre faktorer.
- Værdien af at få overblik over virksomhedens bæredygtige pres og lovkrav
- Værdien af at virksomheden opnår konkurrencedygtighed i branchen, fordi man går foran med bæredygtige løsninger
- Miljømæssige besparelser som følge af reduktion i forbrug (ESG)
Det økonomiske afkast
Det primære økonomiske formål med at lave investeringen i et bæredygtigt corporate-startup miljø vil typisk være at få kapacitet til at løse forretningsudfordringer gennem partnerskaber.
I modellen estimerer vi det økonomiske afkast ud fra disse fire faktorer:
- Værdien af at få adgang til ny viden om bæredygtige løsninger og forretningsmodeller, målt ift. alternativomkostninger ved fx kurser, ansættelse af ekspert, rådgivning etc.
- Antal forretningsudfordringer løst hurtigere med lavere risiko, målt på estimeret tid x udgifter
- Økonomiske besparelser som følge af reduktion i forbrug i driften
- Antal innovationsprojekter og partnerskaber, der viser vej til nye kunder og nye markeder, samt værdien heraf.
For virksomheder, som vælger at skabe et fysisk miljø i virksomheden (in-house eller garage), vil formålet ligeledes være at skabe et miljø med innovations- og skaleringskraft. Det indebærer større investeringer end et pop-op miljø, og her skal følgende sammenholdes:
- Indtægter og udgifter ved at opbygge og drifte et corporate-startup miljø, herunder driftsomkostninger og lejeindtægter.
Det strategiske afkast
Et godt miljø, der skaber rammer for et innovativt fællesskab omkring en bæredygtig agenda, kan ligeledes have et stort strategisk afkast for virksomheden. I modellen estimerer vi det strategiske afkast ud fra disse tre faktorer:
- Værdien af skabe et arbejdsfællesskab, der giver ny energi i organisationen, målt på tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere og medarbejdertilfredshed
- Værdien af at få en politisk/ strategisk stemme på bæredygtighedsagendaen, målt på antal oplæg, artikler, deltagelse i debatter og events
- Værdien af at være synlig i innovationsmiljøerne og opnå positiv omtale og langvarige relationer, målt på fx LinkedIn aktivitet.
Mål, afkast og faktorer er sammenfattet i denne oversigt.
Det samlede billede
Modellen og tabellen giver et overblik over afkastfaktorer på de tre parametre. Men det kræver indgående kendskab til virksomhedens strategiske situation og ambitioner at lave en business case med kvalificerede estimater på de forskellige faktorer.
Det kræver også indsigt i de tre typer afkast på den anden side af den stiplede linje i modellen – nemlig på startup’ernes side. Et godt afkast for den etablerede virksomhed er nemlig betinget af at der skabes et tillidsfuldt og gensidigt fundament for samarbejde, hvor der er fokus på, hvad man kan stille til rådighed og give tilbage til de nystartede virksomheder, så de lykkes. Det tiltrækker de helt rette samarbejdspartnere.
ROI er derfor ikke ét tal, som kan lægges på bordet før beslutningen. Det er noget, der skal indgå i alle beslutninger i business casen frem mod at virksomheden er klar til at åbne dørene for innovative partnerskaber.
Gør som startups: Tænk stort og byg småt!
Min anbefaling er derfor at basere beslutningsgrundlaget på den investering og risikovillighed, som det kræver up front. Hvis virksomheden gerne vil prøve partnerskaber af, så kan et pop-op miljø være et let sted at starte – i mange tilfælde er ét partnerskab omkring ét problem nok!
Hvis ledelsen drømmer om at skabe et fysisk miljø (in-house eller garage), men har en bekymring for den økonomiske risiko, så anbefaler vi at starte med at bygge det småt, og lad det udvikle sig over tid i takt med at I bliver gode til åben innovation. Her kan man lære noget af startup-mindsettet: Tænk stort og byg småt! Det vigtigste er at komme hurtigt i gang – før man bliver overhalet af konkurrenten.
En anden anbefaling er at holde øje med de offentlige støttemuligheder, der er for virksomheder med under 250 ansatte (SMV). Læs mere her.
Per Lund Hansen (foto), der er adm. direktør i Alfa Laval Copenhagen, beskriver det på følgende måde i min bog, da de skulle i gang med at bygge miljøet Alfa Laval Innovation House i Søborg:
”Hastighed er alting. Det lærte vi. Vi var bare nødt til at komme i gang og få nogle erfaringer, før vi blev overhalet. Det er jo sådan innovation skal foregå i dag. Hvis man skal have et svar på alt, før man går i gang, så bliver man overhalet. Det har rykket ved vores virksomhedskultur at arbejde på den måde”.
Med til at skabe Alfa Laval Innovation House
Alfa Laval Innovation House i Søborg.
Alfa Laval Innovation House blev etableret i 2018 og jeg spillede en central rolle i ideudviklingen som erhvervsudviklingschef i Gladsaxe Kommune. De lagde ud med at åbne dørene for 3 lejere. I dag bor der 23 af de mest innovative startups indenfor energi, fødevarer og marine, og miljøet er efter min mening et af de mest spændende produktionsmiljøer i Danmark.
Samarbejdet med Alfa Laval var med til at inspirere mig til at tage initiativ til at skabe innovationsmiljøet Verdensmålshuset på Fremtidsvej og senere etablere min egen virksomhed og skrive den første bog på dansk om bæredygtige innovationsmiljøer. Partnerskaberne er i dag specialister på området, og vi deler gerne vores passion for innovation, bæredygtig vækst og partnerskaber.
Læs mere om Alfa Laval Innovation House her
Få 30 minutters gratis sparring
Jeg håber, at modellen kan hjælpe virksomhedsledere med at få konkret indsigt i, hvordan de kan bruge partnerskaber som en investering i fremtidens vækst. Vi står klar til at hjælpe i hele processen fra at I får ideen til I er klar til at invitere startups indenfor og få afkast på alle tre bundlinjer.
Vi tilbyder gratis sparring, så I bliver afklaret omkring jeres behov for innovation.
Book 30 minutters gratis sparring her.
