Hvad holder dig tilbage, hvis ideen om at skabe innovation i partnerskab med bæredygtige startups kommer på dagsordenen? Er du den skeptiske, tvivlende eller begejstrede topleder og hvad betyder din reaktion for organisationen?
Det er de færreste virksomheder, der har en kultur for at åbne dørene for nytænkende startups og andre samarbejdspartnere.
Hvorfor skal man som topleder overveje at lukke andre ind i sin virksomhed, hvis de ikke er kunder, leverandører eller nogle, der vil betale en del af huslejen? Er det ikke bare at påføre sig selv risiko, besvær og udgifter i en hverdag, der i forvejen er travl?
Nu skal du møde tre topledere, den skeptiske, den tvivlende og den begejstrede. De sætter ord på deres strategiske refleksioner om, hvad det kræver at åbne op for partnerskaber med innovative startups – og hvad der kan stå i vejen for beslutningen.
De har delt deres tanker med Freja Ludvigsen i bogen ”Hvad kan startups, som vi ikke kan? En guide til bæredygtig vækst i partnerskab”.
Den skeptiske
Lad os starte med at bringe skeptikeren ind i samtalen. ”Man er nødt til at gøre op, om man som virksomhed har overskud til at lukke startups ind. Det kræver, at man vil være vært og har overskud til det. Det har vi ikke i vores virksomhed lige nu, hvor vi selv er i krise og har været i forandring længe. Når man ikke selv kan overskue sin egen virksomhed, så kan man typisk heller ikke overskue at skulle tage andre ind. Tanken om, at skulle have ansvar for andres virksomheder, hvis et miljø mislykkes, er nok til ikke at ville træffe den beslutning”.
Sådan sagde en topleder, da Freja Ludvigsen researchede til bogen. Den selvindsigt er vigtig og legitim, og hvis du kan genkende den risikovurdering og er i den type virksomhed lige nu, så er anbefalingen, at du retter fokus mod andre opgaver og lader tiden arbejde for dig. Alt for mange virksomheder har brændt sig på at skabe miljøer ud fra de forkerte motiver. Mange startups er sensitive overfor den type partnerskaber. De har dårlige erfaringer med at være statister i et startup-teater. I værste fald kan det betyde at deres idé dør, før den kommer på markedet.
Den tvivlende
Nu til den tvivlende. En ting er at få ideen til et corporate-startup miljø, men praktikken melder sig hurtigt. Det kræver beslutninger, som stiller helt nye krav til den etablerede organisation. Derfor aktiveres en lang række spørgsmål, tvivl og usikkerhed.
En leder af en mellemstor virksomhed delte sine tanker i forbindelse med research til bogen:
”Jeg drømmer om at lave et innovations lab om fremtidens fødevarer, hvor jeg samler startups omkring virksomheden. Vi kan hjælpe dem forretningsmæssigt, og de kan lære os om alt det nye indenfor bæredygtighed. Men hvordan skal jeg gøre det? Vi har ikke plads i virksomheden. Hvordan skal jeg skaffe finansiering? Og hvem er de rette samarbejdspartnere for mig?”.
Toplederen står i et dilemma: Skal han forfølge sin idé, fordi han kan se, hvordan det kan udvikle hans virksomhed i en tid, hvor bæredygtighed forandrer kundernes syn på mad og madspild i en meget hastig fart? Eller skal han give slip, fordi det rummer for meget risiko og usikkerhed og fokusere sin tid på opgaver i kernedriften? Har han bestyrelsen med sig? Hvem kan hjælpe med at udtænke den rette løsning, skabe den rette opbakning og opbygge det rette miljø? Spørgsmålene er mange.
Her er fire veje til samarbejde med iværksættere – DI (danskindustri.dk)
Den begejstrede
Den skeptiske topleder fik opbakning til at blive begejstret sammen med sin ledergruppe. Det er afgørende for samarbejdet, at der er en parathed til at lade sin organisation blive udfordret af nye måder at tænke forretning på.
Per Lund Hansen, adm. dir. i Alfa Laval Copenhagen A/S, er en af de mest begejstrede ledere, når det kommer til at åbne døren for innovative startups. Han er idemanden bag Alfa Laval Innovation House i Søborg, der huser 22 af fremtidens bæredygtige startups indenfor energi, fødevarer og vand.
”Innovation House er blevet det sted, hvor vi opfanger de nye signaler i markedet. Dem ser startup-virksomhederne med det samme, og det hjælper os til at forstå, hvordan vores virksomhed forbliver relevant i fremtiden,” fortæller Per Lund Hansen.
Men det krævede en stor portion mod at gå den vej. Ideen opstod som konsekvens af en strategisk beslutning, hvor virksomhedens produktion af industrimaskiner blev udflyttet fra Søborg-sitet. Det betød fyringer af højt specialiserede medarbejdere, ledige kontorer, en tom produktionshal og tab af identitet. Hvad skulle man nu? Flytte til mindre lokaler for at nedbringe de faste omkostninger eller skabe et corporate-startup miljø? Det lykkedes Per Lund Hansen at skabe opbakning til at satse på innovation og hele historien kan læses i min bog.
Et agilt miljø på kanten
Freja Ludvigsen var med til at forme ideen til Innovation House som daværende erhvervsudviklingschef i Gladsaxe Kommune og har fulgt Alfa Laval Innovation House på rejsen. Hun skabte samtidig innovationsmiljøet Verdensmålshuset på Fremtidsvej sammen med en gruppe kommunale ledere, som så muligheden i at omdanne en etage i en nedlagt politistation til et midlertidigt fyrtårn for Gladsaxe Kommunes bæredygtig vækst.
”Det er ikke en smal sag at bygge noget, som kræver, at mange i systemet er nødt til at finde på andre løsninger, end de plejer. Det kræver både fremtidssans og stålsathed at skabe et agilt miljø på kanten af en stabil organisation. Hele processen tog faktisk et år, hvor vi blev udfordret på mange måder. Det kan ikke være anderledes, når man skubber grænsen for det mulige”, siger hun.
Med bogen ”Hvad kan startups, som vi ikke kan? En guide til bæredygtig vækst i partnerskab” har Freja Ludvigsen udviklet modeller og processer, som gør det let for beslutningstagere at tage det første skridt til fremtidens bæredygtige vækst.
